ver.di Betriebsgruppe der Fachhochschule Hannover

Betriebsklima und soziale Beziehungen am Arbeitsplatz sind in den letzten Jahren wieder häufiger zum Gegenstand gesellschaftspolitischer und betrieblicher Diskussionen geworden. Umfragen belegen die hohe Bedeutung, die diesem Aspekt der Arbeit von den Beschäftigten beigemessen wird, wie auch seine Problematik insbesondere in aktuellen Reorganisations- und Umstrukturierungsprozessen. In vielen Beiträgen zum Thema Gute Arbeit wird das Betriebsklima angesprochen. Anders als bei Lohn- und Arbeitsbedingungen, Belastungen und Ressourcen fehlt es jedoch an einer geeigneten Operationalisierung, die es Betrieben ermöglicht, ihr jeweiliges Betriebsklima zu reflektieren und Bedingungen für gutes bzw. schlechtes Betriebsklima zu erkennen. Die Klima-Metapher dient eigentlich eher zur Beschreibung einer allgemeinen Einschätzung über die Qualität der betrieblichen Sozialbeziehungen, ohne dass angegeben werden könnte, wo genau die Ursachen dafür liegen.

Zum Begriff des Betriebsklimas

Was ist eigentlich Betriebsklima? Wenn wir Begriffe aus der Natur auf menschliche Verhältnisse übertragen, deutet das immer an, dass wir hier etwas in Verlegenheit sind, dass wir nicht genau sagen können, was es eigentlich ist. Es gibt da etwas zwischen den Leuten in einem Betrieb oder einer Verwaltung. Man fühlt es mehr als man es weiß. Es macht gute Laune oder schlechte. Auch Außenstehende bemerken diese Atmosphäre, wenn sie den Betrieb betreten.

Als gut wird das Betriebsklima von den Beschäftigten empfunden,

• wenn die Arbeit Spaß macht,
• wenn die Zusammenarbeit mit den Kolleginnen und Kollegen funktioniert,
• wenn das Verhältnis zu den Vorgesetzten entspannt ist.

Als schlecht wird es empfunden,

• wenn sich die Beschäftigten von der Arbeit über- oder unterfordert fühlen,
• wenn die Zusammenarbeit durch Konflikte behindert wird,
• wenn zwischen Vorgesetzten und Mitarbeiter/innen das gegenseitige Verständnis fehlt.

Der Kern des Betriebsklimas liegt in den zwischenmenschlichen Beziehungen, darin, wie die Angehörigen eines Betriebes miteinander umgehen und miteinander arbeiten.

Die Qualität der sozialen Beziehungen ist einerseits vom Verhalten der Mitarbeiter/innen und Vorgesetzten abhängig. Eine sehr große Rolle spielen aber auch die betrieblichen Strukturen.

Z.B. ist das Betriebsklima davon abhängig,

• ob genügend Personal vorhanden ist,
• ob Zuständigkeiten klar abgegrenzt oder ständig umkämpft sind,
• ob die Anforderungen der Arbeit definiert oder unklar sind,
• ob die Arbeitszeiten fair geregelt sind,
• ob die Leistung angemessen bezahlt wird,
• ob Teams und Gruppen richtig geschnitten und aus den richtigen Personen zusammengesetzt sind usw.

Die Arbeitsteilung und die Beziehungen der Beteiligten untereinander sind durch Regeln im Arbeitsvertrag und in Stellenbeschreibungen festgelegt. Ebenso ist geregelt, wer wem Anweisungen geben darf. Aber die Beschäftigten und ihre Vorgesetzten sind keine Maschinenteile, die mechanisch ihre jeweilige Funktion ausführen. Da, wo Menschen zusammenarbeiten, gehen sie mit eigenen Bedürfnissen und Interessen an die Sache heran. Sie entwickeln eigene Beziehungen zu den Kolleginnen und Kollegen. Diese selbstbestimmten Beziehungen entwickeln sich neben den offiziellen Regeln, manchmal auch gegen sie. Im Arbeitsalltag geht beides durcheinander. Betriebsklima ist daher auch nicht programmierbar. Wir haben es mit unberechenbaren Menschen zu tun, nicht mit Maschinenteilen oder Algorithmen. Wer sich nur an die offiziellen Regeln hält, wird bei der Arbeit kaum zurechtkommen. Er oder sie braucht die nicht vorgeschriebene inoffizielle Unterstützung der Kolleginnen und Kollegen. Wer im Betrieb nur Freunde und Unterhaltung sucht, ist ebenfalls fehl am Platz. Mangel an Leistung verärgert nicht nur die Vorgesetzten sondern auch die Kolleginnen und Kollegen. Hier kommt das Betriebsklima ins Spiel: Die Beschäftigten bilden sich eine Meinung über die gegenseitigen Beziehungen, sie sprechen mit anderen darüber, sie entwickeln eine bestimmte Einstellung zum Betrieb, zu den Vorgesetzten und zu den Kolleginnen und Kollegen. Einstellung meint: Aufgrund ihrer Meinung und ihren Erfahrungen gehen sie die Dinge auf eine bestimmte Weise an und tragen so dazu bei, dass die Verhältnisse sich so oder so entwickeln.

Ein Beispiel: Zwei Vorgesetzte aus unterschiedlichen Betrieben fahren zu einem Führungstraining. In Betrieb A wird das von den Beschäftigten positiv aufgenommen, sie interpretieren es als Signal, dass die Vorgesetzte sich um eine bessere Zusammenarbeit bemüht. In Betrieb B dagegen werden eher Befürchtungen wach, der Vorgesetzte wolle irgendwelche manipulativen Tricks erlernen, sie müssten danach noch mehr auf der Hut sein. Gutes Betriebsklima heißt hier: Die Beschäftigten in Betrieb A gehen mit einer positiven Einstellung an die Sache heran. Sie geben der Vorgesetzten einen Vertrauensvorschuss. Die Zusammenarbeit wird sich vermutlich verbessern. In Betrieb B ist die Grundeinstellung negativ. Das schlechte Betriebsklima zeigt sich in misstrauischem Widerstand. Hier wird sich die Zusammenarbeit vermutlich verschlechtern, egal was der Vorgesetzte nun beim Training gelernt hat. Das heißt: Die negative Einstellung bewirkt misstrauisches Verhalten. Der Vorgesetzte wird vielleicht seinerseits mit stärkeren Kontrollen reagieren.

In diesem Beispiel sind schon zwei Faktoren angesprochen, die das Betriebsklima entscheidend bestimmen: Führung durch die Vorgesetzten bzw. die Machtverhältnisse und das gegenseitige Vertrauen. Weitere Faktoren, die uns bei unseren bisherigen Untersuchungen zum Betriebsklima immer wieder begegnen, sind Anerkennung und Verständigung.

2. Machtverhältnisse

Das klassische Verständnis von Führung meint eine einseitige Einflussnahme der Führenden auf die Geführten. Wir gehen im Gegensatz dazu davon aus, dass Vorgesetzte und ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern sich gegenseitig beeinflussen. Diesem Verständnis nach gehört zur Führung nicht nur das Führen, sondern auch das Sich-führen-lassen. Ich muss als Vorgesetzter die Interessen des Unternehmens durchsetzen. Meine Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter verfolgen ihre eigenen Interessen. Wir müssen aber kooperieren, wir sind aufeinander angewiesen, keiner kann die eigenen Interessen durchsetzen, ohne die des anderen zu berücksichtigen. Das ist gemeint mit „Machtverhältnissen“, Macht als soziale Beziehung, als ein Ausdruck gegenseitiger Einflussnahme. Da hilft auch kein sanfter Führungsstil, wenn ich z.B. versuche, meine Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu überreden, doch den Urlaub zu verschieben oder noch mehr unbezahlte Überstunden zu machen. Es hilft nur eins: Verhandeln, einen Kompromiss finden und für beide Seiten verbindliche Regelungen treffen. Ein realistisches Bild der Organisation sieht dann eher wie ein Netzwerk aus, in dem alle gegenseitig aufeinander Einfluss ausüben. Das Betriebsklima bessert sich, wenn ein fairer Interessenausgleich erfolgt.

Aus unserer Sicht ist es für ein gutes Betriebsklima wichtig zu berücksichtigen, dass auch die Beschäftigten unterschiedliche Interessen verfolgen. Auch hier gibt es Machtverhältnisse. Das Geschlechterverhältnis oder das Verhältnis der Generationen im Betrieb ist von Machtverhältnissen durchzogen. Die Jüngeren sind auf die Erfahrungen der Älteren angewiesen, die wiederum auf die Tatkraft der Jüngeren. Die verschiedenen Beschäftigtengruppen sind aufeinander angewiesen, verfolgen aber in der Kooperation unterschiedliche Interessen. Die Einzelnen entwickeln bestimmte Strategien, um ihre Interessen durchzusetzen. Eine Strategie, andere abzuwerten, kann es z.B. sein, sie alt aussehen zu lassen, weil sie nicht so schnell mitkommen. Alt ist relativ, je nachdem, welches Kriterium angelegt wird. Überall, wo Menschen mit unterschiedlichen Interessen zusammen arbeiten, gibt es Machtverhältnisse. Problematisch für die Zusammenarbeit und für das Betriebsklima wird es dann, wenn sich Ungerechtigkeiten und Ungleichbehandlungen einschleichen und verfestigen. Dazu gehört auch die Benachteiligung von Beschäftigten aufgrund ihres Alters oder ihres Geschlechts. Betriebsklima ist also nicht nur von den Vorgesetzten abhängig. Die Mitarbeiter/innen tragen einen erheblichen Teil der Verantwortung für das Betriebsklima. Gutes Betriebsklima erfordert immer die Anerkennung, dass es verschiedene Interessen gibt und dass demzufolge ein fairer Interessenausgleich notwendig ist.

3. Vertrauensverhältnisse

Kommen wir zum zweiten Aspekt des Betriebsklimas, dem Vertrauen. Warum ist Vertrauen bei der Arbeit wichtig? Dazu muss man sich nur mal vorstellen, wie es wäre, wenn jeder Handgriff kontrolliert werden müsste, weil jede und jeder vermutet, dass der oder die andere etwas Falsches tun könnte. Die Organisation wäre damit völlig überfordert, es käme keine sinnvolle Arbeit zustande. Wer mit anderen kooperiert, muss sich darauf verlassen, dass die anderen ihren Teil der gemeinsamen Aufgabe erledigen. Wer das immer wieder in Frage stellt und die anderen misstrauisch beobachtet, könnte besser gleich alles selbst machen. Was ja nicht geht, denn wer kann schon mehrere Jobs auf einmal erledigen. Der Tag hat nur 24 Stunden.

Vertrauen kommt immer dann ins Spiel, wenn unser Wissen nicht ausreicht. Weil ich nicht alles weiß und nicht alles selbst machen kann, was im Betrieb geschieht, muss ich mich darauf verlassen, dass andere ihr Wissen und Können zugunsten der gemeinsamen Sache einsetzen. Als Vertrauender gehe ich dabei natürlich ein Risiko ein. Es könnte ja sein, dass die Person, der ich vertraue, doch nicht in meinem Sinne handelt. Vertrauen ist eine riskante Vorleistung in einer sozialen Beziehung. Wenn ich jemandem vertraue, mache ich mich in gewisser Weise von ihm abhängig. Ich werde verletzbar, weil ich etwas, das mir wichtig ist, in die Hände von anderen gebe. Der Vorgesetzte verlässt sich darauf, dass die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ihre Aufgaben richtig machen, und – was noch wichtiger ist – dass sie ihre Handlungsspielräume nicht ausnutzen, um sich einseitig Vorteile zu verschaffen, sondern so, dass die gemeinsame Arbeit gefördert wird. Umgekehrt vertrauen auch die Mitarbeiter/innen dem Chef, dass er sie beispielsweise rechtzeitig informiert, wenn Umstrukturierungen anstehen, oder dass er seine Stellung nicht ausnutzt, um sich auf ihre Kosten zu profilieren.

Normalerweise braucht Vertrauen Zeit. Es entwickelt sich zwischen Menschen, die sich kennen- und schätzen gelernt haben. Mit der Zeit entwickeln die Beschäftigten eine gewisse Bindung an den Betrieb. Insbesondere die Älteren erwarten als Gegenleistung für ihre Betriebstreue vom Arbeitgeber eine gewisse Absicherung gegen Herabstufung oder auch Entlassung. Im Vertrauen darauf engagieren sie sich häufig stärker für den Betrieb als die Jüngeren, die sich im Zweifelsfall auch auf dem Arbeitsmarkt nach besseren Jobs umsehen. Vorgesetzte können die Entwicklung von Vertrauen aktiv befördern, indem sie z.B. demonstrativ auf bestimmte Kontrollen verzichten. „Seht her, ich vertraue euch, dass ihr eure Aufgaben selbständig und gewissenhaft erledigt. Wenn das nicht der Fall ist, werde ich als eure Vorgesetzte als erste Probleme bekommen. Eure Nachlässigkeiten würden auf mich zurückfallen, weil ich für diese Gruppe verantwortlich bin.“ Die Vorgesetzte gibt einen Vertrauensvorschuss, sie macht sich damit verwundbar. In der Regel werden die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter den Vertrauensvorschuss der Vorgesetzten honorieren. Sie werden sich verpflichtet fühlen, die Chefin nicht zu enttäuschen. Was für das Verhältnis zwischen Vorgesetzten und Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern gilt, trifft natürlich auch für das Verhältnis der Beschäftigten untereinander zu. Auch hier behindert Misstrauen die Zusammenarbeit. Es verunsichert mich, wenn ich mich nicht darauf verlassen kann, dass die anderen ihren Teil zur gemeinsamen Aufgabe beitragen. Wenn ich vermuten muss, dass sie jede Gelegenheit nutzen würden, um ihren Vorteil auf meine Kosten zu suchen, werde ich meinerseits auch so handeln. Ich werde z.B. wichtige Informationen für mich behalten, spezielle Kenntnisse monopolisieren, den „kurzen Draht“ zur EDV-Abteilung nur für mich benutzen usw. Gegenseitiges Misstrauen und gegenseitige Kontrollen können für das Betriebsklima noch viel verheerender wirken als ein Misstrauensverhältnis zum Vorgesetzten. Es erfordert Mut, solche Probleme offen anzusprechen. Aber im Prinzip führt kein Weg daran vorbei. Wenn die Situation schon zu verfahren ist, kann häufig nur die Unterstützung durch Dritte helfen.

4. Anerkennungsverhältnisse

Ein dritter Aspekt des Betriebsklimas ist die Anerkennung. Im Betrieb hat der oder die Einzelne eine bestimmte Funktion zu erfüllen. Es gibt eine Arbeitsteilung mit Abteilungen und Stellen, in die man sich einzuordnen hat. Dafür werde ich bezahlt, dass ich „meinen Job mache“. Was der Mensch sonst noch so denkt oder fühlt, ist erstmal egal. Ob ich Beziehungsstress habe oder die Kinder krank sind, zählt nicht, ich muss meine Aufgaben erledigen. Es heißt zwar in vielen Hochglanzbroschüren „Der Mensch ist Mittelpunkt“. Alles Unsinn – schreibt der Psychologe Oswald Neuberger: „Der Mensch ist Mittel. Punkt.“

Aber so einfach ist es nun auch wieder nicht. Wer versucht, die Beschäftigten eines Betriebes oder einer Verwaltung zu Werkzeugen zu machen, ihnen einen fremden Willen aufzuzwingen, wird scheitern. Er wird Widerstände auslösen und mit erheblichen Leistungsproblemen zu kämpfen haben. Das Problem besteht darin, dass anpassungsfähige Arbeitskräfte gebraucht werden, die aber als Menschen mit eigenem Willen in den Betrieb kommen. Und als solche wollen sie auch anerkannt werden.

Es ist sinnvoll, zwischen zwei Formen der Anerkennung zu unterscheiden: Achtung und Wertschätzung. Unter Achtung verstehen wir, dass jeder Mensch als eigenständige Person anerkannt wird. Jeder Mensch ist vor dem Gesetz gleich – dieser Grundsatz auf das Arbeitsleben übertragen, heißt: Jeder hat Anspruch auf Gleichbehandlung. Das ist zunächst eine rechtliche Frage. Keiner darf benachteiligt werden, indem er oder sie z.B. keinen Urlaub bekommt, das Gehalt nicht pünktlich erhält usw. Dies klingt noch relativ eindeutig. Schwieriger wird es schon, wenn es um das Thema „Gleicher Lohn für gleichwertige Arbeit“ geht. Frauen machen ja sehr oft die Erfahrung, dass ihre Tätigkeiten niedriger eingestuft werden als die der Männer. Für sie ist das eine Erfahrung von Missachtung. Sie werden nicht als vollwertige Arbeitskräfte anerkannt. Im Arbeitsalltag kommen viele Formen von Missachtung vor. Wieso z.B. muss die eine ständig Überstunden machen, während die andere pünktlich gehen kann? Warum erhält jemand einen befristeten Vertrag, während der Kollege fest eingestellt wird? Wieso gelten für neu eingestellte Kolleginnen und Kollegen schlechtere Bedingungen als für die „Alteingesessenen“? Vorgesetzte tun gut daran, sich für Gleichbehandlung einzusetzen, wenn sie ein gutes Betriebsklima und motivierte Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter haben wollen. Die zweite Form der Anerkennung nennen wir Wertschätzung. Wertschätzung unterscheidet sich insofern von der Achtung, als hier nicht Gleichbehandlung im Vordergrund steht. Im Gegenteil: Wertschätzung heißt Anerkennung der besonderen Fähigkeiten und Kenntnisse einer Person. Als Individuum entwickle ich eine bestimmte Identität, d.h. etwas Unverwechselbares. Diese Identität bestätigt sich aber wiederum nur durch die Urteile der anderen. Ich möchte, dass mein besonderer Beitrag im Team und im Betrieb von denen anerkannt wird, mit denen ich zusammen arbeite. Ich fühle mich in meiner Würde verletzt, wenn man mir z.B. immer wieder deutlich macht, dass ich nur ein auswechselbares Rädchen im großen Betrieb bin, auf dessen besondere Fähigkeiten es nicht ankommt. Gerade das, was nach meiner Meinung das Besondere an mir ist, interessiert die anderen überhaupt nicht.

Die Wertschätzung von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern besteht zunächst einmal darin, ihnen Autonomie in der Arbeit zu ermöglichen, sie nicht ständig zu überwachen, sie nicht nur als Ausführende zu betrachten. Gerade neue Formen der Arbeitsorganisation fordern das aktive Mitwirken der Beschäftigten heraus. Engagement ist aber nur zu haben, wenn die Unterschiedlichkeit der Menschen anerkannt wird. Der eine macht seine Arbeit so, die andere macht ihre so. Wenn die Vorgesetzten alles vereinheitlichen wollten, würden sie das Engagement zerstören.

Für das Betriebsklima ist es wichtig, eine „Kultur der Wertschätzung“ aufzubauen. Der Wertschätzung liegt eine Vorstellung zugrunde, dass jede und jeder etwas zum Erfolg des Betriebes beiträgt, für das Anerkennung erwartet werden kann. Wertschätzung heißt auch, dass nicht nur Erfolge anerkannt werden, sondern auch die Tatsache, dass jemand sich angestrengt hat, auch wenn der Erfolg ausgeblieben ist. Zur Wertschätzung gehört auch die Rücksichtnahme. Sie bedeutet u.a., dass jemand bei Fehlern eine zweite Chance bekommt. Das ist nicht nur für die betreffende Person wichtig. Fehlertoleranz ist auch eine Voraussetzung für Innovationsbereitschaft. Wenn jeder Fehler bestraft wird, wird bald niemand sich mehr trauen, etwas Neues auszuprobieren. Rücksichtnahme meint weiterhin, dass die Vorgesetzten auch mal „fünfe gerade sein“ lassen, d.h. Vorschriften nicht immer buchstabengetreu anwenden, sondern die konkrete Situation berücksichtigen. Zur Rücksichtnahme gehört auch, die Mitarbeiter/innen nicht nur als Arbeitskraft zu betrachten, sondern auch als Menschen, die noch andere Verpflichtungen haben, z.B. in der Familie. Sie sind eben nicht unbegrenzt verfügbar für den Betrieb, auch das muss berücksichtigt werden.

Schließlich gehört zur Rücksichtnahme auch anzuerkennen, dass Menschen nicht immer gleich leistungsfähig sind. Mit dem Alter wandelt sich die Leistungsfähigkeit. Rücksichtnahme heißt, die Arbeit altersgerecht und alternsgerecht zu gestalten. Altersgerecht, indem die Leistungsvoraussetzungen, Fähigkeiten und Einschränkungen Älterer berücksichtigt werden; alternsgerecht, indem die Arbeit den sich wandelnden Leistungsvoraussetzungen der Beschäftigten dynamisch angepasst wird. Dies ist nicht nur von Vorteil für die Älteren, es signalisiert zugleich den Jüngeren, dass sie nicht nur heute als Leistungsträger geschätzt werden, sondern dass sich die Anerkennung auch auf später erstreckt.

Wertschätzung kann nur selten in schriftlichen Verträgen vereinbart werden. Es geht dabei eher um gegenseitige Erwartungen. Weil ich dies von dir erwarte, kannst du das von mir erwarten. Weil ich anerkenne, dass du dieses gut machst, solltest du anerkennen, dass ich jenes gut mache. Es ist eher ein stillschweigender Vertrag, in dem sich alle moralisch verpflichten, die individuellen Eigenschaften und Fähigkeiten der anderen anzuerkennen.

5. Verständigungsverhältnisse

Den vierten Aspekt des Betriebsklimas haben wir mit „Verständigungsverhältnisse“ überschrieben. „Wir müssen das besser kommunizieren“, heißt es oft, wenn Vorgesetzte auf Widerstand gestoßen sind mit ihren Entscheidungen. Die Ausdrucksweise ist verräterisch: „Etwas kommunizieren“ meint, Informationen über eine Entscheidung zu verbreiten, damit sie akzeptiert wird. Es geht nicht darum, die Entscheidung selbst zur Diskussion zu stellen. Dahinter steckt das alte hierarchische Leitbild: Informationen fließen von oben nach unten. Sie werden so dosiert und strukturiert, dass die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter das – und nur das – wissen, was sie zu tun haben. Hier ist nicht Verständigung das Ziel der Kommunikation sondern Beeinflussung. Wo Kommunikation als Beeinflussung praktiziert wird, kann es zu schwerwiegenden Fehlern kommen. Den Vorgesetzten fehlen dann die Informationen „von unten“, was sie zu Fehleinschätzungen verleiten kann. Auch die Interpretation der Situation und der aktuellen Anforderungen kann gegensätzlich sein und damit die Arbeit beeinträchtigen. Kommunikation im Sinne von Verständigung umfasst den Austausch von Informationen und die Diskussion von Entscheidungen. Das bedeutet: Es muss während der Arbeit die Möglichkeit zur Verständigung geben.

Das hat mit Vertrauen zu tun. Das hat auch mit Macht zu tun. Wenn jemand seine Informationen nicht preisgeben will, weil er oder sie sich damit unentbehrlich machen will, wird Verständigung schwierig. Es hat aber auch mit den Arbeitsabläufen zu tun. Es muss während der Arbeit genügend Gelegenheiten geben, um miteinander zu reden. Und wenn dabei tatsächlich mal über private Dinge geredet wird, ist das auch nicht völlig unproduktiv. Es dient nämlich dem gegenseitigen Kennenlernen, was die Verständigung insgesamt erleichtert. Wer Verständigung in diesem Sinne fördern will, sollte also gezielt Gelegenheiten dafür schaffen. Zugleich sollte darauf geachtet werden, dass alle Beschäftigtengruppen gleichermaßen an der Kommunikation teilnehmen, dass sich keine Gruppen bilden, die Einzelne ausschließen oder mit anderen Gruppen nicht kommunizieren.

6. Schlussfolgerungen

Ein so komplexes Thema wie das Betriebsklima erschöpft sich selbstverständlich nicht in diesen wenigen Aspekten. Anderseits würde eine stärkere Beachtung solcher zwischenmenschlichen Faktoren in den meisten Betrieben schon wichtige Fortschritte bringen. Die Verbesserung des Betriebsklimas erfordert mehr als nur gute Stimmung zu machen durch Feste und Betriebsausflüge. Es müssen wirkliche Veränderungen in den Umgangsweisen, in betrieblichen Abläufen und Strukturen erfolgen. Das Betriebsklima lässt sich nur im Dialog verbessern. Da Arbeit in soziale Zusammenhänge eingebettet ist, kann sie nur erfolgreich sein, wenn die zwischenmenschliche Ebene entsprechende Berücksichtigung findet. Auch unter dem Gesichtspunkt einer menschengerechten Arbeit spielt die Qualität der sozialen Beziehungen eine große Rolle. Ein gutes Betriebsklima und gute Arbeit bedingen sich gegenseitig. Es gibt allerdings keine allgemeinen Lösungen, die überall passen. Jeder Betrieb muss seine Probleme im Dialog aufarbeiten, und im Dialog aller Betriebsangehörigen müssen die Lösungen erarbeitet werden.

Quelle: http://werkstadt-dortmund.de/werkstadt/betriebsklima/index.php